ru|en
antwerp managment school 

+7 (499) 403-10-49 

  +7 (919) 410-15-15

    +7 (499) 956-93-07

Главная/Выпускники/Отзывы выпускников /Федор Каралюнц, директор по проектам девелоперской компании «ППФ Риэл Истейт Раша»

Федор Каралюнц, директор по проектам девелоперской компании «ППФ Риэл Истейт Раша»

Березиков

Зачем директор по проектам с двумя профобразованиями и многолетним стажем работы отправился получать диплом EMBA? Почему взялся за проект по модернизации кирпичного завода, который так и не реализовал? К чему приводят споры между четырьмя управленцами?

 

Рассказ выпускника Российско-бельгийской Executive MBA Федора Каралюнца.

 

– У меня есть пример из личного опыта тому, что в управленческой деятельности нельзя мыслить шаблонно, - говорит Федор. - Допустим, у нас есть объект. На нем стоят промышленные здания, которые нужно снести. Кто будет платить за снос?

– Компания, которая владеет объектом, - вариант ответа редактора E-xecutive.ru.


– Нет, компания, которая будет заниматься сносом, - парирует Федор.


– Почему? Разве только если она выкупает этот объект?


– Нет. Один из наиболее распространенных материалов, используемых при строительстве промышленных зданий – это металл! И если компания, которая будет заниматься сносом, сделает для нас работу бесплатно, а потом продаст металл, она все равно получит прибыль! В итоге всем хорошо!

С этой поучительной ноты началось общение E-xecutive.ru с Федором Каралюнцем, директором по проектам девелоперской компании «ППФ Риэл Истейт Раша». Современным управленцам в России, по его мнению, не хватает, в первую очередь, элементарных навыков и широты видения, а также систематизации уже имеющихся знаний, времени, чтобы принимать правильные взвешенные решения, и адекватного мнения о себе. Как только топ-менеджер принимает для себя мысль «я умный, мне учиться больше не надо», – с этого момента он перестает быть успешным. Учиться надо постоянно, и не только в школах для бизнеса, но и у окружающих людей.


 

Таблетки успеха для всех не существует
Федор – человек прогрессивных взглядов и требует от себя постоянного самосовершенствования. Раньше он, как многие, думал «мне не хватает этого качества, которым обладает «Дэвид Плюшкин». Попробую-ка и я быть таким». Практика показала, что данный принцип не работает. Формулы таблетки успеха для всех не существует. Каждый человек индивидуален. Необходимо найти свою комбинацию качеств, присущую именно вам. Единственное качество, которое должно быть абсолютно у всех, - желание постоянно учиться.
В России существует негласное правило – высшее образование должно быть обязательно даже у сотрудника ресепшн. И сейчас рынок диктует, что MBA – это определенная норма и конкурентное преимущество для топ-менеджера. Достигнув определенных карьерных высот, Федор осознал это, равно как и то, что накопленный опыт и знания нуждаются в систематизации. Поэтому с двумя профессиональными образованиями за плечами (техническое и экономическое) Федор принял решение получить третье.
Внимательно изучив рынок образовательных услуг, Федор пришел к выводу, что на программах MBA обучаются в основном молодые люди, с минимальным опытом работы. В то время как на программах Executive MBA – определенный возрастной лимит (от 27-и лет) и соответствующая публика: люди, которые уже достигли определенных высот, у которых можно поучиться в личностном и профессиональном плане (средний управленческий стаж абитуриентов составляет не менее четырех лет).
Свободное владение английским языком и опыт работы в иностранных компаниях позволяли Федору пройти обучение в западных бизнес-школах. Однако обучение в формате Full-time в европейском университете означало необходимость уволиться и оставить семью на два года.
По этой причине на роль альма-матер рассматривались западные бизнес-школы, работающие на российском рынке. Таких оказалось немного. Выбор в пользу Executive MBA Школы менеджмента Университета Антверпена был сделан по ряду причин. Во-первых, там были получены наиболее полные ответы на вопросы, связанные с предстоящим обучением. Во-вторых, приглянулась концепция школы – каждый управленец должен быть дженералистом. Ведь в любой управленческой деятельности приходится решать вопросы и финансов, и маркетинга, и HR, и т.д. В-третьих, соотношение цена-качество, а также предлагаемые на тот момент форматы обучения позволяли максимально совмещать работу с обучением.


Свой среди своих
Одно из самых главных качеств EMBA образования – то, что среди сокурсников все равны – там находятся точно такие же управленцы и профессионалы. «Очень интересно общаться с себе подобными, потому что это «люди-в-бизнесе», - вспоминает Федор. - Им нельзя сказать «знаешь, это делается так, так и так», потому что они ответят «погоди! А вот у нас в компании это делается по-другому, и все получается». Находясь в кругу людей из совершенно разных компаний и направлений бизнеса, такие «столкновения» происходят постоянно. Это помогает, обогащает, открывает новые горизонты и не дает расслабиться не только учащимся, но и преподавателям. Удобно учить с трибуны, когда начинающие специалисты смотрят на преподавателя как на гуру. У нас все было по-другому, каждое слово взвешивали и перекладывали на свою работу. Нередко возникали мысли типа «у вас в Штатах, может, это и работает, а вы мне покажите, как это проблемы в моем бизнесе решит»! Бывало, что мы спорили с преподавателями и даже оценивали качество обучения, отшлифовывая их состав до идеала. На моей памяти был случай, когда один из наших сокурсников сам стал вести образовательный курс».


Самое сложное – умение договориться
Большая часть заданий и даже дипломный проект в школе выполняются в команде. В среднем она состоит от трех до пяти человек, формируется в начале обучения и не меняется до самого конца за исключением чрезвычайных ситуаций (декрет, смена места работы и т.д.). «Командная работа – только кажется легко, - поясняет Федор. - Представьте себе: садятся за стол четыре управленца, где каждый считает себя умным, опытным, ярким, у каждого свое мнение, амбиции; помимо обучения есть свои дела: годовой отчет, товар застрял на таможне и т.д. И вот сидят эти люди в группе, обсуждают и спорят: «Да что ты такое написал – это не будет работать!» - «Ты думаешь, что говоришь? Я же не с потолка это взял! Моя компания так работает». Нелегко найти общий язык, еще тяжелее собрать всех в одном месте. Даже договориться о встрече, чтобы все пришли, и пришли вовремя. Ведь невозможно сделать командный проект, встречаясь только в школе – там вы учитесь. Собирались в 9-12 вечера в выходные в кафе или по Skype – это было нормально».
Тема командного дипломного проекта не берется с потолка. Проект команды Федора был посвящен кирпичному заводу в Московской области. Все было реально – завод действительно существовал на тот момент и требовал модернизации. Реализован он не был, так как участники команды были из совершенно разных компаний и бизнесов, а в мире происходил очередной финансовый кризис 2008 года. «Работать с такими вот проектами не только крайне интересно, но и полезно, ведь вы углубляетесь в изучение различных областей деятельности. Я, например, взял часть работы, связанную с организацией производства, что для меня было прежде абсолютно незнакомо»,- говорит Федор.


Очки для бизнеса
Благодаря обучению появилось комплексное видение проблемы и ее возможного решения,  рассуждает Федор. «Представьте себе человека со зрением «– 4». Он видит все размыто, окружающие предметы не имеют границ, лишь общие очертания. Когда он надевает очки – мир вокруг меняется. Также и тут. Вы начинаете видеть и понимать четче, глубже, появляется комплексное восприятие, где нет места мелочам».
Говоря об учебе, мы говорим о командной работе. Навыки командообразования Федор применяет в своей работе каждый день. Сейчас он совершенно иначе подбирает свою команду профессионалов, по-другому строит работу: обучает, помогает, мотивирует. Все это делается с одной главной целью – сбросить с себя как можно больше обязанностей, чтобы иметь время на контроль, решение глобальных задач и возможность думать. Не секрет, что основная проблема любого топ-менеджера в том, что он перегружен.
Еще одно важное качество, приобретенное Федором в бизнес школе – умение определять «срочное-важное». На всех тренингах учат делать это в первую очередь. Очень часто первостепенное – это важное, но не срочное. «Почему? – Разберем на примере хранения документации. Это дело важное, но совсем не срочное. Казалось бы, в чем здесь проблема… А теперь представьте, что приходит срочный запрос из налоговой инспекции прислать документ, а у вас в архиве «черт голову сломит». Эта проблема резко становится настолько важной и срочной, что вы не можете заниматься больше ничем – остальная работа встала! И если подобные несрочные дела копить – нагрузка нарастет снежным комом, и вы и моргнуть не успеете, как времени не будет хватать ни на что».


Нехватка времени
Времени действительно мало. Бизнес требует постоянного внимания. «Собраться вместе маловероятно – все очень заняты: командировка, работа, отпуск, личные дела, - среди нас нет домохозяек и людей вольных профессий. Возможно, просто не нашелся такой человек, идейный вдохновитель, у которого было бы достаточно свободного времени, чтобы организовывать встречи,- заключает Федор. - Когда происходят мероприятия, организованные школой, тогда да – многие стараются и находят время прийти. А в целом, по-возможности, общаемся между собой удаленно и по работе, и просто: обмениваемся контактами, консультируемся, даем рекомендации».

 

 

Материал подготовлен редакцией  E-xecutive.ru.